Saker alla chefer behöver veta om utmattning

Stressrelaterade sjukskrivningar och utmattning sägs ibland vara den nya folksjukdomen. Alltfler drabbas och även om en inte varit drabbad själv känner många någon som har varit det. Bara de senaste åren upplever jag att alltfler blir mer medvetna om hur utmattning fungerar och inser att en person som har blivit utmattad inte bara ”känner efter lite för mycket”. Men fortfarande är det många ledare som känner sig rådvilla med vad de ska göra när en medarbetare blir utmattad. Den här artikeln med saker alla chefer behöver veta om utmattning är för dig! Eller för dig som är utmattad och som vill hjälpa din chef att göra sitt jobb.

Även om kvinnor är överrepresenterade i statistiken innebär det inte att det bara är vi som drabbas. Inte heller att ingen är immun mot att bli utmattad. Bild: Free-Photos från Pixabay

Saker alla chefer behöver veta om utmattning

Utmattning är en sjukdom, inget påhitt

Att vara utmattad är inte synonymt med att vara lite trött, sliten eller känna efter för mycket. Det är inte heller något påhitt och det går inte att vara ”lite utbränd”. Utmattningssyndrom har visat sig kunna ge hjärnskador, bland annat i en avhandling från Umeås Universitet, och ska därför tas på allra största allvar. Hur mycket eller hur lite erfarenhet du själv har av utmattning så gäller det att du som chef allra minst är medveten om det.

Det är arbetsgivarens lagstadgade ansvar att hjälpa individen rehabiliteras

Det är lätt hänt att som chef känna att man inte har tideneller kunskaperna att kunna hjälpa en medarbetare hur mycket som helst efter ensjukskrivning. Men vare sig ni vill det eller inte ingår i ditt chefsuppdragoch ni som arbetsgivare är enligt Arbetsmiljölagen skyldiga att hjälpaindividen i sin rehabilitering och detta ska enligt Arbetsmiljöverket sketillsammans med medarbetaren det berör och, vid behov, Försäkringskassan. Så tapå dig chefshatten och börja med att läsa på allmänt om utmattning men också…

Lyssna in medarbetarens behov

För även om det förstås finns många röda trådar gällande utmattningssyndrom, exempelvis den extrema tröttheten, minnes och koncentrationssvårigheter och ljus- och ljudkänslighet, så är det sjukdomsbilden inte alltid densamma för alla. Det beror dessutom på varför medarbetaren blev sjuk överhuvudtaget. Ibland är det bara arbetsrelaterade anledningar som ligger bakom, ibland är det händelser och kriser i privatlivet och ibland är det både och.

Var alltså inte rädd för att fråga medarbetaren om hur hen mår och vad hen behöver för att må bättre. Kom bara ihåg att den som är sjuk är i en utsatt position och därmed kan känna sig både utelämnad och exponerad så gör det med välvilja och omtanke. I ert arbetsgivaransvar ingår sedan att skapa en handlingsplan för rehabiliteringen och här är ni enligt Arbetsmiljöverket skyldiga att bidra med anpassning av olika slag oavsett om det gäller arbetsuppgifter, lokaler, arbetstider eller särskilda arbetsverktyg.

En bra idé att kalla till ett möte där medarbetaren,arbetsmiljöombudet, Försäkringskassan, läkare och eventuellt andrakontaktpersoner är med. Det gemensamma målet för er alla är ändå attmedarbetaren ska bli frisk och kunna jobba fullt ut igen. Så genom att träffaskan ni diskutera åtgärder och handlingsplan för att detta ska ske och vilkaolika insatser som behövs.

Det gäller också att se över er organisation i stort. En studie från Linköpings Universitet visar exempelvis tydligt hur arbetsgivare måste sänka kraven på sina medarbetare för att förebygga att de blir sjuka i utmattningssyndrom.

Det tar tid att bli frisk

Något som kan vara otroligt frustrerande både för den drabbade individen och er som arbetsgivare är att en utmattning inte går över av sig självt under en vecka eller två – hur gärna en vill det. Det kan med andra ord vara väldigt viktigt att du som chef hjälper medarbetaren att utmanas i en lagom takt. Kanske rent utav har en hand på handbromsen för medarbetaren så att hen inte tar på sig för mycket på en gång.

Att vara utmattad är inte likvärdigt med att känna sig trött, sliten eller att man behöver sova och därför kan tröttheten man upplever vara svår att förstå för den som aldrig varit med om det. Den är så förlamande och inget en bara kan "rycka upp sig" från hur gärna man än vill. Bild: Free-Photos från Pixabay

Öka arbetstiden och arbetsbördan successivt över tid

Något som ofta är avgörande för rehabiliteringen är att ökaarbetstiden och arbetsbördan successivt och att inte gå från noll till hundrapå en gång. Låt också medarbetaren få stanna ett tag på varje steg iåterhämtningstrappan så att ni inte skyndar er vidare för fort, att göra detökar nämligen risken för onödiga återfall.

Ett annat viktigt tips som jag fick från min läkare isamband med min egen rehabilitering från utmattning var att inte ökaarbetstiden och arbetsbelastningen på samma gång. Så om medarbetaren jobbarhalvtid med arbetsuppgifter som är anpassade efter 50 procent och ska gå upptill 75 procent – börja med att bara öka arbetstiden och inte antaletarbetsuppgifter under de första veckorna. Sedan kan ni lägga till fler och flerarbetsuppgifter. Annars är risken att det blir för mycket på en gång och niriskerar istället att medarbetaren kanske inte klarar av att gå upp i tid elleratt det tar ännu längre tid att anpassa sig till den nya belastningsnivån. Detär inte heller rimligt att förvänta sig att en medarbetare som ska jobba 50eller 75 procent ska hinna med allt hen gjorde när hen jobbade heltid. Det ärså viktigt att ni anpassar arbetsuppgifterna efter vad som är rimligt och intevad som önskvärt att personen klarar av. 

Andra saker som kan vara bra att ha med sig är att:  

Ingen utmattning behöver vara den andra lik

Även om många utmattades erfarenheter är lika så är det inteså att alla behöver vara identiska.

Det krävs ofta flera olika insatser från flera olika instanser

Rehabiliteringsprocessen kräver också ofta flera olika insatser från olika håll. Exempelvis kommer Försäkringskassan förmodligen att var delaktiga. Samtalsstöd från psykolog eller terapeut är definitivt något som kan vara värdefullt för att medarbetaren ska kunna finna insikt i varför hen blev sjuk och hantera traumat livskrisen som en utmattning kan innebära. Men också fysiska stödinsatser, som att träffa en sjukgymnast, en massör eller arbetsterapeut kan underlätta rehabiliteringen.

Läs gärna mer om det här: Den utbrändes rehab-team

Allting kostar i energi (och att priset ändras från dag till dag)

Sist men inte minst, så är det viktigt att försöka förstå att allting som vi tar för givet när vi är friska kan var oerhört påfrestande för den som är utmattad. Att duscha kan vara för ansträngande. Att gå runt kvarteret som sjuk kan vara jobbigare än att springa ett maraton som frisk. Vanligt bakgrundssorl kan upplevas som att stå bredvid högtalarna på en nattklubb. För att inte tala om att fatta beslut, klä på sig eller att försöka komma på vad en kan äta till middag. Som om det inte är nog så kan priset för alla olika aktiviteter variera från dag till dag. Det som går bra ena dagen kanske inte alls går att göra nästa dag och så vidare. Det är därför det är så viktigt att medarbetaren får möjlighet att vänja sig vid nya belastningar i en rimlig takt över tid.

Vad säger du som läser? Har du några tips eller erfarenheter att dela med dig utav? Har du några frågor om hur du som chef kan hantera läget när en medarbetare är utmattad? Hör av dig till mig på

clara@bossbloggen.se!

Potentialen hos högkänsliga medarbetare

Eftersom högkänslighet som karaktärsdrag är förhållandevis nytt så är högkänsliga medarbetare ofta en outnyttjad resurs menar Forbes. Enligt deras undersökning så upplevde många av de högkänsliga som intervjuades att deras känslighet och förmågor inte alltid uppskattades av chefer och ledning. Istället hamnade fokus ofta snarare på deras svagheter som att de blir mer påverkade av stökiga kontorsmiljöer eller att de ska sluta känna efter så mycket. Så vad är potentialen hos högkänsliga medarbetare och kan du som ledare se och använda den på ett sätt som gynnar er alla? Både som team och för organisationen.

Läs mer: Högkänsligt ledarskap

Vi har tidigare pratat om fördelarna med högkänsligt ledarskap. Men det finns mycket som högkänsliga medarbetare också kan bidra med till arbetsplatsen i form av kreativitet, uppmärksamhet och inkännande. Bild: Anastasia Gepp från Pixabay

Potentialen hos högkänsliga medarbetare

Vi vill inte göra andra besvikna

Eftersom många högkänsliga har en stark empatisk förmåga blir vår ovilja att göra andra besvikna ofta starkare. Något som kan bidra både till att vi både har rätt attityd för att prestera bra på jobbet och samtidigt bidra till en stark teamkänsla (förutsatt att vi gör detta inom ramen för vår integritet).

Omsorgsfulla beslutsfattare

Enligt Forbes så kan många av oss högkänsliga kombinera förmågorna med att både kunna se detaljer och zooma ut och se helhetsbilden. En fantastisk förmåga när vi ska fatta beslut. Dock gäller det att vi får tiden på oss att göra det i vår egen takt och att det inte ska skyndas fram bara för att.

Vi har potentialen att växa

Eftersom vår omgivning påverkar oss i högre utsträckning och många av oss högkänsliga har en stor reflekterande förmåga så finns det en stor potential för oss att växa och utvecklas som individer och därmed medarbetare. Ja, förutsatt att intresset för det finns. Här kan ett coachande ledarskap göra stor nytta - framförallt om du som chef genuint uppskattar att se andra växa i sina uppdrag. Något som i sin tur gynnar organisationen om personer kan växa internt.

Vi ser detaljerna som andra missar

Som chef får du sällan höra eller se allt som pågår på jobbet när du inte är där. Det i kombination med att högkänsliga uppfattar mer av vad som händer och sker runtomkring oss och ofta ser fler nyanser och detaljer så kan den högkänsliga medarbetaren vara en guldgruva för dig som ledare. Det är troligt att vi kan ge dig input om detaljer som du annars hade missat!

Potentiellt starkt informellt ledarskap

Sensitiva personer fokuserar ofta på och lär känna människorna omkring sig och deras medkännande drag behöver inte innebära att de inte är beslutsamma samtidigt. Det kan vara en fantastiskt grund att stå på som ledare och därför kan det mycket väl innebära att den högkänsliga medarbetaren också har potentialen att vara eller bli en stark informell ledare.

Högkänsliga medarbetare kan med andra ord vara en fantastisk resurs för dig som chef att ta till vara på! Och en idé som föddes nu medan jag skrev denna artikel... Ska jag skriva en artikel om hur du som chef kan göra detta? Hade det varit intressant att läsa?

Ledarskapsläxor från The Crown

I snart 68 år har hon varit statsöverhuvud och är därmed den kunglighet som har lett det brittiska kungahuset under längst tid: drottning Elizabeth II. I dramaserien The Crown har vi nu under tre säsonger fått följa kungahuset från 1946 – 1977. Vilka ledarskapsläxor från The Crown ser vi? Let's find out!

Så, innan vi börjar. Om du inte har sett serien och det första tre säsongerna men kommer att vilja göra det spoilerfritt - spara denna artikel som ett bokmärke och läs den senare. För här kommer det att finnas några spoilers.

Läs mer: Olika ledarsstilar i Game of Throness

Är det möjligt att se några ledarskapsläxor från the Crown? Absolut! Bilden är från 1965 på Queen Elizabeth II, i år har hon varit drottning i 68 år. Bild: Annie Spratt on Unsplash

Ledarskapsläxor från The Crown

Alla organisationer har sin kultur

Varje organisation har sin organisationskultur och i denserien går den inte att missa med tanke på den rojalistiska etiketten med denena stränga ritualen efter den andra. Genom att ha starkt traditionellaritualer och regler för allt så förstärks å ena sidan känslan av gemenskapbland de som befinner sig inom organisationen samtidigt som den distanserar desom står utanför. Ett exempel när det blir extra tydligt är alla gånger en nypremiärminister får den långa raddan av instruktioner inför sitt första mötemed drottningen. När de efter tag sedan har lärt sig vad de får göra och intefår göra så blir etiketten istället en trygghet att förlita sig på. En läxa attta med sig härifrån är att börja granska din egen organisation – vad har ni förolika små rutiner och ritualer i er vardag? Vilka hierarkier och maktbalanserfinns?

Välj en partner som inte hotas av din position

Ja, det här med makt är inte alltid så enkelt och än mindrei en era där könsrollerna var än mer snäva än vad de är idag. Ett starkt minnefrån seriens första säsong är hur svårt det är för prins Philip att accepteraatt hans hustru är den som ska gå först ut ur flygplanet och hur han alltid skahålla sig bakom henne. Som tur var har tiderna förändrats en del sedan dess ochkvinnor med makt som tjänar pengar är väl inte ett riktigt lika hårt slag motmanligheten längre. Men om du kan, välj din partner med omsorg så du slipperbolla ansvaret som din position innebär och samtidigt hantera en mansbebis som hotasav så kallade starka kvinnor. Vad det nu är för starkt med att vilja görakarriär nu 2020.

Som högsta chef måste du vara närvarande i krissituationer

1966 så sker en fasansfull olycka i gruvstaden Aberfan.Trots mängder med varningar har företaget National Coal Board dumpat restavfallpå berget bredvid byn och en dag i oktober så börjar kolslam att glida ner överbyn som en lavin över grundskolan. Fruktansvärt och det porträtteras starkt i avsnittetAberfan. 116 barn och 28 vuxna omkom och precis när raset har blivit känt såber premiärministern drottningen att åka dit men hon gör det inte medmotiveringen att ”folk blir handlingsförlamade om de ser mig där”. Men istället så kritiseras hennes beslut hårt som respektlöst och att hon inte bryrsig. Sensmoralen som gäller alla ledare, än mer ju högre position som du har,är att du måste vara närvarande direkt när stora krissituationer sker.

Den stränga fasadens effekter

En annan av de tydliga röda trådarna i serien är hur plikten alltid går före allt annat. Vill du studera drama? Nja, glöm det. Du behöver åka till Wales ett halvår nu. Vill du gifta dig? Det passar sig inte. Den kungliga plikten trumfar alla former av personliga intressen och den stränga fasaden, som fanns sedan tidigare, förstärks av drottning Elisabeth II med åren. Syftet är att upprätthålla det svala och mystiska glansen över kungahuset men vad blir effekten? Ja, detta går såklart bara att spekulera kring men det vi kan se från både serien och andra exempel från verkligheten är att det kan tära hårt på individerna och inte minst relationerna internt när individernas intressen ständigt, oförhandlingsbart och ibland oresonligt trumfas av organisationens.

Människor kommer, människor går men kronan består? Bild: Debbie Fan on Unsplash

Karismatiska ledare är inte alltid de bästa

Det blir snabbt i serien tydligt hur stora skillnaderna är mellan drottning Elisabeth II och hennes syster Margaret. Elisabeth är återhållsam, tråkig och blek jämfört med sin systers färgstarka, yviga och högljudda personlighet. Och i den tredje säsongen dras det till sin spets när prinsessan Margaret reser till USA och under sin vistelse lyckas säkra det nödpaket på 800 miljoner pund som Storbritannien behövde låna av USA. Hur? Genom att bete sig allt än kungligt om vi får tro dramatiseringen som målar upp president Johnson som extremt kritisk till de kungliga sederna. Något som i serien mynnar ut i en intressant diskussion mellan Elisabeth och hennes make om vem av systrarna som egentligen passar bäst som drottning. Och visst, prinsessan Margaret hade förmodligen älskat rampljuset och uppmärksamheten som kronan innebär. Men, hade det varit det bästa för organisationen? Tveksamt.

Vi har en tendens att romantisera karismatiska ledare men ofta behöver och mår organisationer bäst ett ledarskap som är tydligt och konsekvent. Det behöver inte utesluta att karismatiska personer kan vara både och, det är såklart möjligt, men likväl något att beakta. ”Tråkiga” ledare är inte alltid dåliga. Sedan kan det såklart diskuteras om det inte borde vara organisationens struktur och behov som avgör vilket ledarskap den ska ha snarare än att ledarrollen ärvs – men det är en annan fråga.

Bubblare: Sussex Royal

Okej, detta har inte med serien The Crown att göra eftersom serien, som det ser ut idag, bara kommer att sträcka sig till och med fem säsonger. Men! I och med att den ändå rör sig om det brittiska kungahuset så tar jag med den ändå. I januari i år gick prins Harry med sin fru Meghan ut på sin Instagram Sussex Royal med beskedet att de härmed ska fortsätta arbeta för kronan, men börja välja sina egna tjänsteuppdrag och börja dela sin tid mellan England och Nordamerika. Något som inte alls var förankrat med hovet som snart kontrade med ett pressmeddelande som sa att det här var en komplicerad process som behöver diskuteras vidare.

Det jag tycker är intressant här, baserat på det vi i allmänheten fick se i form av formella pressmeddelanden, var den tydliga frontalkrocken mellan en traditionell och konserverad organisation och två av dess intraprenörer. Som dessutom är millennials och vill göra sin grej och kombinera den med sitt kungliga uppdrag - även kallat äta kakan och ha den kvar-visionen. Who can blame them? Well, detta föll dock inte i god jord hos kungahuset som till slut gick ut med informationen att prinsparet officiellt lämnar sina kungliga titlar och uppdrag. Dessutom måste de betala tillbaka kostnaderna för renoveringarna för sitt boende, en summa på cirka 30 miljoner kronor.

Och vad är det som är spännande med det kan man undra? Jo, det är för att vi millennials ofta spås ha (och redan har) en påverkan på dagens och framtidens organisationer och arbetsgivare. Men här blev det ett tvärnej från organisationen som hellre fasade ut dessa nya idéer än öppnade upp sig för dem. Vem kommer att förlora mest på det? Personerna som stängs ute eller organisationen som fortsätter sätta traditionen främst? Time will tell! Jag vet i alla fall vilka jag sätter mina slantar på i det här fallet.

Vad säger du som läser? Har du sett serien? Har du några särskilda ledarskapsläxor som du tar med dig från den?

Hantera en svår medarbetare

Det är inte alltid en dans på rosor att jobba som chef och förr eller senare så kommer du att möta medarbetare som är envisa, säger emot, misstycker eller sätter sig på tvären. Så hur kan du tänka när du ska hantera en svår medarbetare? Här kommer några do's and dont's.

Men först! En brasklapp. En stor sådan. Var försiktig med att stämpla medarbetare som "lätta" eller "svåra". Risken är nämligen stor att vi, om vi börjar kategorisera varandra så, påverkas av det psykologiska fenomenet Pygmalion-effekten. Det innebär i korthet att vi riskerar att börja behandla personer utifrån det vi tror om dem. I de ursprungliga experimenten som gjordes bland lärare och elever så fick lärare veta att några elever i deras klass var särskilt intelligenta och började behandla dem som om de var det - vilket i sin tur påverkade elevernas skolarbete.

Så bara för att rubriken här handlar om hur du kan hantera svåra medarbetare innebär det inte det är så svartvitt att vissa medarbetare är "lätta" och därmed bra och enkla att jobba med medan andra är "svåra" och därmed omöjliga att jobba med.

Läs mer: Det är dags att skrota det första intrycket!

Don't! Låt din irritation eller frustration ta överhanden om du kan undvika det när du har en medarbetare som känns lite extra... mycket. Och svär inte av dig till andra i arbetsgruppen utan om du behöver det, spara det till ett tryggt sammanhang utanför jobbet som din mentor, ditt chefsnätverk eller en chefskompis istället. Bild: Ozan Karabulut från Pixabay 

Don't

Glöm bort skillnaden mellan sak och person

När vi har mycket att göra och bara vill att allt ska funka smidigt är det lätt hänt att börja blanda ihop sak och person. Det har hänt oss alla någon gång och inget att dra för stora växlar på i efterhand. Men försök påminna dig nästa gång du märker att du biter ihop och tänker frustrerande tankar om en person att det är en viktig skillnad. Så även medarbetaren känns jobbigast i världen är det ditt jobb att försöka hålla huvudet kallt och skilja på personen och vad hen gör.

Glöm bort kontexten

Få av oss agerar i ett vakuum och historielöst utan det finns ofta anledningar till varför vi agerar som vi gör. Det är sällan heller en enda sak eller alltid enkelt att veta exakt varför vi beter såsom vi gör. Så om en medarbetare exempelvis motsätter sig alla former av förändringar så kan det bero en rad olika faktorer.

Kanske har hen blivit överkörd och illa påverkad av tidigare organisationsförändringar? Kanske är hens förändringsmotstånd extra starkt på grund av erfarenheter utanför jobbet? Eller så motsätter sig hen förändringarna eftersom hen inte upplever att hen har blivit tillfrågad eller informerad om dem tidigare? Och så vidare. Jag skulle kunna fortsätta rada exempel men jag tror du fattar. Vi är dessutom långtifrån alltid medvetna om varför vi reagerar eller agerar på det sätt som vi gör.

Det innebär dock inte att du som chef behöver veta allting om alla medarbetare. Däremot kan det underlätta enormt att lära känna personerna som du jobbar med och, om du är ny i organisationen eller arbetsgruppen, ställa frågor om hur det har varit förut för att öka din förståelse och medvetenhet. Och, inte minst, kom ihåg att vår historia inte alltid är det bästa sättet för att förutspå hur vi kommer att agera i framtiden.

Utgå från dig själv

En annan vanlig miss vi gör är att utgå från oss själva när vi hanterar olika situationer. Alla är vi olika, alla jobbar vi olika, alla har vi olika inlärningsstilar och sätt att förstå saker på. Så bara för att en medarbetare inte tänker eller agerar som du innebär det inte per automatik att det är medarbetaren är fel på utan det är kanske något du skulle kunna göra annorlunda.

Do! Kom ihåg att vi alla är mänskliga och försök att ha ett öppet sinne för vad det är medarbetaren ger uttryck för med sitt beteende. Bild: Ozan Karabulut från Pixabay 

Do

Lyssna på vad hen säger

Försök att ta ett kliv åt sidan och lyssna efter vad det är den stökiga medarbetaren ger utlopp för egentligen? Gnäll, klagomål eller motstånd är ofta symptom och utan att fixa rotorsaken så kommer det också bli svårt att stävja det.

Rätt många som stämplas som "jobbiga medarbetare" är egentligen en av er organisations starkaste tillgångar. Dels för att de vågar höja sin röst om saker som kanske inte fungerar i verksamheten, om de svårigheter eller utmaningar som inte ni andra är medvetna om eller om det som är obekvämt att prata om. Dels för att det sista du vill som chef är att bara vara omgiven av ja-sägare eller personer som är precis som du själv. Olika är inte alltid det bekvämaste men det är det nyttigaste att ha olika perspektiv, infallsvinklar och åsikter i arbetsgruppen - ni kommer att prestera bättre då även om det kräver mer arbete av dig som ledare inledningsvis.

Ge personen insyn och ansvar

De allra flesta av oss reagerar med oro när vi inte har en kontext eller insyn i vad som sker. Likaså om vi inte känner att vi får vara med i beslut som gäller oss själva. Därför kan insyn och ansvar göra stor skillnad. Inte minst för att skapa känslan av delaktighet.

Var tydlig när det behövs

Sist men inte minst vill jag också betona att du inte ska utplåna dig själv för att behaga alla alltid. Nej, ledarskap handlar inte om dig och ja, det är medarbetarna som du ska prioritera främst. Men ibland så är det också så att det inte spelar någon som helst roll vad du gör som chef om inte medarbetaren också vill samarbeta. Jag har tyvärr sett jätteduktiga chefer misslyckas i sitt uppdrag eftersom gruppen inte var det minsta mottagliga eller samarbetsvilliga. It takes two to tango och är inte den enda som bär ansvar för att er relation och att medarbetaren ska fungera i sitt arbete.

Så om du har försökt alla verktyg som du kan komma på för att underlätta den motsträviga medarbetarens vardag, förståelse, insyn och ansvar utan att få något gehör - prata om det med personen ifråga! Helst individuellt och våga var direkt om det som inte fungerar och hur ni kan arbeta med detta framåt. Var transparent och säg hur du upplever ert samarbete. Exempelvis: "jag upplever [detta och detta]. Hur upplever du det? Vad behöver du från mig och vad kan vi göra för att detta ska fungera bättre? Vad kan du själv göra?"

Balansen mellan hur direkt en kan och bör vara beror givetvis på vilken problematik det gäller. Men sträva efter att vara tydlig med omtanke och försök hitta saker att jobba fram emot. Går inte det (eller om personen fortsätter vara motsträvig och motarbeta dig i din roll) då kanske det kan behövas sättas hårt mot hårt för att förtydliga vad som förväntas av medarbetaren och inte.

Bonustips: Undvik att lägga allt ditt fokus på en eller några få medarbetare

Ibland händer det att en eller några få personer i arbetsgruppen kan dränera mer energi från dig som ledare än vad hela arbetsgruppen gör tillsammans. Då är det viktigt att du skapar dig en strategi för hur du ska hantera det för dig själv. Ett bonustips är dessutom att försöka att undvika allt ditt fokus på en eller några få medarbetare. Det är allmänt känt och påvisat att det i princip alltid finns någon eller några motarbetare i alla organisationer. En gyllene regel i förändringsledning är att vi, inför en förändring, ofta kan kategoriseras i tre olika grupper:

1. De som säger "ja, vad kul!" utan att behöva höra så mycket mer om vad som komma skall

2. De som säger "okej, vi får se hur det här går" innan de bestämmer sig för om de vill hoppa på tåget eller ej.

3. De som motsätter sig alla förändringar vad det än gäller

Det är vanligt då att lägga mest fokus på den tredje gruppen i tron om att om du kan vinna över dem är de andra med på tåget. Gör inte det. Se istället till så att alla har all information och är så delaktiga som de behöver vara och lägg sedan din mesta energi på de personerna som ingår i de två första grupperna. Kom också ihåg att det inte heller så enkelt att vi alla alltid befinner oss i en av dessa kategorier. Tvärtom kan vi röra oss mellan dem beroende på vad förändringen gäller.

Så, nu får vi nog sätta punkt. Det här är onekligen ett stort ämne och ovan är mina generella tankar och tips för hur du kan hantera en svår medarbetare. Har du frågor eller följdfrågor kring en specifik situation med en medarbetare som sätter sig på tvären? Tveka inte att mejla mig på clara@bossbloggen.se i så fall eller dela med dig av dina erfarenheter i kommentarsfältet!

Therese Albrechtson: ”Idag schemaläggs reflektionstid”

Therese Albrechtson är föreläsaren och författaren som har drivit flera olika företag sedan hon var 19 år gammal. Den senaste boken Dålig mamma... Eller superkvinna? handlar exempelvis om att göra karriär fastän man har barn. Här är hennes Fuck Up Story!

Therese Albrechtson Foto: Privat

Berätta! Vad är den största missen som du har gjort som ledare?

− Jagtycker jag gör småmisstag hela tiden. Men ett av de större var när jag drev ett bolag för ett parår sedan och plötsligt insåg att bolagets tankar, värderingar och mål intelängre stämde överens med mina egna. Risken när det är mycket att göra är attman låter grejer passera för att man inte känner att man har tid att göra någotåt dem. Så blir de bara större och större och rullar snabbare och snabbare ochså är man plötsligt någonstans där man inte vill vara.

Vad lärde du dig av det?

− Att jag,hur stressigt jag än har det, alltid ska ha tid för reflektion, återhämtningoch hälsotid i min kalender. Om jag har det så lyssnar jag mer på vad jag självvill inombords och kan gå min egen väg. Det är så lätt med alla budskap, kravoch förväntningar utifrån att hänga på och till slut vet man inte själv vad manvill eller vad man gör. Det kan ju räcka med att börja gå några procent i felriktning och ju längre man går desto större blir felmarginalen.

Hur tror du att hade hanterat en liknande situation idag?

− Idag hade jag förhoppningsvis reagerat mycket tidigare eller undvikit situationen helt eftersom jag har lagt in återhämtningsdagar i kalendern som jag inte får rucka på. Då blir det att jag automatiskt reflekterar, känner efter och agerar i sådana här frågor innan de blir för stora att hantera.