Korrigeringssamtal, en betydelsefull doldis

Det finns en rad olika anledningar till varför du som ledare behöver ha svåra samtal. Ett av dem som ofta förbises eller bara görs i farten och vars betydelse ofta gravt underskattas är det jag brukar kalla korrigeringssamtal. Den exakta modellen för hur dessa kan genomföras ingår när jag utbildar inom svåra samtal - men jag vill ändå lyfta fram korrigeringssamtalet just för att det är en betydelsefull doldis som fler chefer borde använda när det behövs.

Det känns ibland taskigt, svårt och obekvämt att ha korrigeringssamtal som ledare men dessa samtal är ett viktigt ledarskapsverktyg. Hur ska medarbetaren kunna göra och bete sig annorlunda om du som chef inte tar upp det med hen? Bild: Vitaly Gariev on Unsplash

Korrigeringssamtal, en betydelsefull doldis

Korrigeringssamtalets syfte är precis vad namnet antyder: att någonting i medarbetarens prestation eller beteende behöver korrigeras på ett eller flera vis. Ibland är det en liten detalj som måste justeras, ibland är det en stor. Ibland är det många i varierande storlek som inte fungerar samtidigt. Är fallet det sistnämnda är det viktigt att du som chef väljer en till två, absolut max tre, saker att lyfta på mötet eftersom det inte kommer att bli konstruktivt att ha fler än så.

Tänk själv: om någon skulle komma med en bok tjock som ett uppslagsverk och dänga i bordet full av dina brister och fel - hur sugen skulle du bli att erkänna att de har rätt utan diskussion eller möjligheten till att försvara dig? Och hur pepp skulle du bli att förändra ditt beteende? Inte jätte.

Alltså, välj sakerna som du vill lyfta med omsorg och ta de punkterna som du 1. har mest underlag för och 2. som du tror kan ge störst effekt om de åtgärdas. Spara resten till senare eller lägg dem till handlingarna.

Notera att det inte är så att ett misstag = ett korrigeringssamtal. Men om du ser ett mönster i form av problem som är återkommande, eller att medarbetarens beteende och/eller prestation haltar rejält eller mer och mer - då är det troligen dags.

Poängerna med att ha korrigeringssamtal är flera:

Snällt gentemot medarbetaren

Hur ska någon kunna göra något bättre eller annorlunda om de inte vet att det önskas av dem? Genom att ha korrigeringssamtalet ger du som chef medarbetaren förutsättningar att faktiskt göra en förändring. Sedan kanske inte medarbetaren ser det så men det är en annan historia.

Snällt mot teamet

Arbetsgruppen kommer att påverkas om en medarbetare inte gör sitt jobb ordentligt, därför är det viktigt att du som chef följer upp och agerar om en medarbetare svajar för mycket.

Snällt mot verksamheten och dig själv som chef

Genom att ha korrigeringssamtal som dokumenteras, där både du och medarbetaren läser och signerar vad ni kommit överens om får du på pränt vad medarbetaren behöver göra annorlunda framåt. Genom att ha det dokumenterat hjälper du dig själv om problemen kvarstår eller eskalerar. Det i sig är snällt både mot dig själv som chef och verksamheten i stort som direkt förlorar på medarbetare som inte fungerar.

Vad säger du som läser? Har du haft korrigeringssamtal som ledare och dokumenterat dem? Vad hände då? Eller var detta nytt? Dela gärna med dig!

---

Skulle du vilja utbildas inom svåra samtal och hur du kan hålla sådana som chef? Hör av dig till clara@bossverket.se för att få mer information om kommande utbildningstillfällen.

Känslan av kontroll är en illusion

En vanlig fälla att gå in i som chef är att känna behovet av kontroll, att man behöver ha det för att allt ska vara bra och för att man ska kunna slappna av. Problemen med det? De är flera.

Den första är att känslan av kontroll är en illusion. Ingen av oss har särskilt mycket kontroll på någonting alls egentligen.

Det är naturligt att vilja ha kontroll som ledare men känslan av att ha den stämmer tyvärr sällan och stämmer den är den inte nödvändigtvis bra. Bild: Milada Vigerova on Unsplash

Känslan av kontroll är en illusion

Nästa bekymmer är att en chef med behov av kontroll kan säga att de har hög tillit till medarbetare och högt förtroende för deras kompetens - men visar det inte - och då är tyvärr den så kallat höga tilliten och det höga förtroendet högst teoretiskt och något helt annat gäller i praktiken. Vad händer då? Jo, exempelvis:

• Tilliten och förtroendet tenderar att minska generellt i arbetsgruppen och organisationen

• Medarbetarnas engagemang och initivativförmåga minskar över tid eftersom “det inte är lönt” att visa varken den ena eller det andra. Tiden det sedan tar kan variera mycket beroende på hur mycket chefens kontrollbehov yttrar sig och hur organisationskulturen är i stort

• Chefen blir den som fattar alla beslut, stora som små, vilket tenderar att både öka arbetsbelastningen och ledtiderna

• Över tid är risken stor att mer och mer arbete hamnar på chefens skrivbord eftersom hen är inblandad i allt och i sämsta fall blir den som gör allt

• Risken finns också att kontrollbehovet slår över i en detaljstyrning, även kallat micro management. Och de allra flesta vet att detaljstyrning inte är bra eftersom det hämmar medarbetares initiativförmåga, ansvarskänsla och alla former av kreativitet. Ändå är det lätt att falla in i det när man är mån om hur slutresultatet ska bli eller känner ett stort ansvar för det

För att nämna några av bieffekterna och ja, detta helt i onödan just för att den där känslan av kontroll är inbillning. Den känns bra men är inte det, lite som rökning för en rökare.

Så hur ska man tänka då som chef, ska man då släppa taget om allt hur som helst? Nej såklart inte. Jag tycker en kurskamrat sammanfattade det bra med orden “jag vill ha koll - inte kontroll” när hon pratade om sitt ledarskap.

Med det sagt är det långtifrån alltid enkelt att byta ut behovet av kontroll mot koll eftersom känslan ofta är att "allt kommer att krascha" om den som är chef inte har kontroll på läget. Bild: Josh Seff on Unsplash

Koll i stället för kontroll

Vad innebär det att ha koll då? Jo, att vara närvarande och samtidigt sträva efter att göra sig umbärlig som chef. Genom att veta vad som händer och sker i verksamheten, hur medarbetarna mår och vara allmänt insatt är direkt nödvändigt om du som chef inte ska bli en bromskloss för de du leder.

Låt oss säga att alla arbetsuppgifter är syltburkar, som chef varken kan eller bör du ha ett finger i varje syltburk. Dels är det ohygieniskt men mest för att du bara har tio fingrar och inte heller kan bära hur många burkar som helst. Ge medarbetarna ansvaret att ha sina egna syltburkar som de hanterar. Se till att ha tydliga kommunikationsvägar er emellan samt arbeta aktivt med förtroende och tillit så att de kommer till dig som chef om någon av deras burkar går i kras.

Detta innebär inte att du som chef aldrig kommer att få någon sylt. Däremot kommer du få det i en mer lagom mängd då och då allteftersom medarbetarna blir mer vana vid att de har ansvaret för sylten och tar sig an det. Du kan ha koll på flödet av syltburkar, förståelse för processen och bidra när det behövs i stället vilket kommer att förbättra arbetsmiljön för både dig själv, medarbetarna och därmed organisationen i stort.

Varför det är jobbigt att släppa kontrollen och hur man kan göra det? Ja, det får bli en egen bloggartikel framöver! Men berätta gärna under tiden: hur ser din relation ut till kontroll och behovet av kontroll?

Vanliga utmaningar vid konflikthantering

Konflikthantering är ett stort och, tycker jag, intressant ämne inom ledarskap just för att det snabbt tenderar att bli komplext med många lager och faktorer som spelar in och spelar roll. Och när jag utbildar inom detta så finns det några vanliga utmaningar vid konflikthantering som tenderar att återkomma. Vilka? Låt oss kika närmare på dem!

Visst vore det härligt om konflikter inte hände alls eller försvann om man bara ignorerar dem tillräckligt intensivt? Men nä, tyvärr är det ju inte så det funkar så att hantera konflitker är definitivt en need-to-have-skill alla chefer bör ha. Bild: Sebastian Herrmann on Unsplash

Vanliga utmaningar vid konflikthantering

Det kanske går över av sig självt?

Visst vore det enkelt om det vore så och ja, det bästa är om medarbetarna som är osams kan lösa konflikten själva. Om de har kunskaperna, förmågan och intresset gör de förhoppningsvis det - men konflikten kommer inte att gå över av sig självt utan kräver en aktiv ansträngning för att lösas. Om medarbetarna inte kan lösa det själva? Då behöver du som chef hjälpa dem att göra det, annars är risken stor att den blir värre och får negativa konsekvenser för de som träter och arbetsgruppen.

En, eller ingen, av parterna vill lösa konflikten

En del konflikter låser sig för att den ena inblandade, ibland båda, inte vill lösa den. Anledningarna kan variera. Ibland är det konflikträdsla som ligger bakom. Ibland är det stolthet eller skam som stoppar upp. Ibland är det konflikten i sig, vad den består av och beror på. Ibland får du som chef veta vad motståndet består av, ibland får du inte det eller så göms den verkliga anledningen i skenargument som “det är inte lönt”, “varför ska jag göra det?” eller att man tycker den andra personen är ansvarig för att lösa situationen.

Dina åtgärder som chef behöver givetvis anpassas efter anledningen. Grundar det sig i rädsla eller obehag inför konflikten behöver du vara extra mån om att skapa ett tryggare klimat i konflikthanteringen. Beror det på stolthet eller skam kan du behöva fokusera mer på vad konflikthanteringen ska resultera i snarare än vad som hänt. Ibland behöver man som ledare vara tydlig och markera att detta är något som ska och behöver hanteras oavsett om personen vill det eller inte.

Att konflikthanteraren väljer sida

Vissa konflikter kräver att du som chef väljer sida och stöttar den ena parten mer än den andra. Men oftast är det viktigt att du låter bli och förhåller dig neutral även om det kan kännas lockande och bekvämt att bekräfta en person som, direkt och/eller indirekt, ber dig att göra det. Att vara neutral kan vara svårt men min upplevelse är att det blir lättare om en 1. har kunskapen om vad rollen som konflikthanterare innebär och 2. är tydlig och informerar de inblandade om vad ens roll innefattar eftersom tystnad annars lätt kan tolkas som medhåll. Och börjar du som chef välja sida, då är risken stor att du spär på och fördjupar konflikten i stället för att stötta medarbetarna till att lösa den!

Det finns såklart fler vanliga utmaningar vid konflikthantering men vi får pausa här och jag skulle absolut säga att dessa är med på topplistan. Känner du igen någon av dem eller skulle du vilja lägga till någon mer?

---

Vill du lära dig mer om konflikthantering och få kunskaper och verktyg som du kan använda som chef? Mejla till clara@bossverket.se för att få förhandsinformation om kommande utbildningstillfällen.

Lindra irritation som chef

Det har säkerligen hänt och lär hända igen - stunden när droppen rinner över och du blir riktigt irriterad, fast du är chef. Jag har ännu inte mött någon som är helt immun mot det och såklart finns det saker du kan göra för att lindra irritation som chef, både direkt när det händer och ur ett lite mer långsiktigt perspektiv!

Ingen är immun mot att förlora humöret ibland men när en jobbar som chef så kommer ditt humör att sätta tonen för medarbetarna och de du jobbar med. Det innebär inte att du måste vara glad jämt men du behöver vara medveten om din påverkansmakt och effekterna ditt humör får för andra. Bild: Niranjan _ Photographs on Unsplash

Inte bara av ondo

Innan vi går vidare vill jag också slå fast att det inte bara är av ondo att visa känslor som chef - inkluderat att bli irriterad, frustrerad eller arg. Det vara en del av att kommunicera tydligt så att medarbetare och kollegor kanske förstår allvaret i situationen eller ge dem en förståelse för var dina gränser går. Men, och det är ett stort men, det beror på hur din irritation pyser ut, varför du är irriterad och situationen ni befinner er i. Ett humörstyrt ledarskap leder sällan till en trygg och välmående arbetsmiljö - tvärtom - därför spelar det roll hur du beter dig på jobbet som chef.

Lindra irritation som chef

Ställ fler frågor först

Det är lätt hänt att anta saker eller dra förhastade slutsatser och att det leder till irritation i onödan. Så om du befinner dig i ett samtal där du märker att irritationen börja krypa i kroppen: testa att ställa fler frågor. Hur menar du? Vad innebär det? Förstår jag dig rätt om [XXX]?

Det kan hjälpa dig stävja irritationen och förhoppningsvis få bättre förståelse för vad den andra personen menar och vill. Ibland kan det leda till insikten att irritationen inte behövs alls, ibland till att den är berättigad och då har du ett bättre utgångsläge att formulera dig från.

Klassikerna: tre djupa andetag eller räkna till tio

Poängen med att ta några djupa andetag eller räkna till tio är att ge dig själv både fysisk och mental distans från det emotionella läget du befinner dig i och tre djupa andetag eller att räkna till tio är två klassiska alternativ eftersom de ofta fungerar. Här finns fler tips på tekniker för att ha emotionell distans som ledare alternativt om du kan ta en paus eller bensträckare från mötet? Gör det! Det viktigaste är inte vilken metod du använder, utan att den du använder fungerar så du kan kliva ur den värsta känsloloopen och börja hantera situationen.

Sätta ord på det

Att sätta ord på våra känslor brukar underlätta situationen eftersom du tar dina egna känslor på allvar och tar ansvar för dem. Och det behöver inte blir mer dramatiskt än att du säger något i stil med:

“Förlåt för att jag låter irriterad nu. Jag blir frustrerad när [XXX] och behöver att [XXX].”

En annan fördel är att vi då också hjälper omgivningen att tolka vad de ser i vårt kroppsspråk. Om vi inte gör det kommer personerna runt omkring troligtvis dra sina egna slutsatser - vilket kan landa i vilka slutsatser som helst och det är långtifrån alltid som de stämmer.

Se över ditt mående, din arbetsmiljö och livsstil

Kanske var det en isolerad händelse som triggade irritationen? Kanske är det dags att köra en intervention med dig själv eftersom kort stubin och dåligt humör är ett vanligt symptom på stress? Hur mår du? Är det mycket nu eller har det varit det ett tag? Hur står det till med pauserna och återhämtningen?

Om du arbetar och leder hållbart som chef minskar risken för att du tappar humöret eftersom du blir mer grundad i dig själv som ledare och människa men också att du får mer marginal över till att hantera de där sakerna som dyker upp på vägen i vardagen.

Om klaveret är trampat i

Skulle det vara så att irritationen ändå råka rinna över på alla håll och kanter? Ja, då är det bästa att äga det och ta ansvar för det. Erkänn att det inte blev bra, be om ursäkt, berätta vad du hade velat göra annorlunda. Kanske kan FASSTA-regeln vara till nytta, kanske behöver du använda en pysventil för att få ur dig resterna av irritationen så att du inte bär med dig dem vidare in i arbetsveckan.

Vad säger du? Har du något knep du brukar använda dig av när du blir irriterad på jobbet?

För- och nackdelar med att bli chef internt

Ett ämne som återkommer när jag utbildar blivande chefer men också i Bossbrudsgruppen eller andra forum är frågan: vad ska man tänka på när man befordras till sitt första chefsjobb internt och blir chef för kollegor? Är det så svårt som det verkar? Är det sämre än att rekryteras externt? Så jag tänkte att det är dags att lyfta detta ämne även här, häng med!

Rekryteras internt

Först och främst spelar det ingen roll om du blir chef internt eller externt. Inget av tillvägagångssätten är bättre eller sämre än det andra. Däremot är de olika och kan ha sina olika styrkor och svagheter och här tänker jag att vi fokuserar på den interna chefsresan och så får den externa bli en egen artikel framöver. För även om det inte spelar någon roll vilket av sätten du blir chef på så kommer det samtidigt att ha påverkan för och på din första tid som chef vilken väg du tar in i chefsrollen!

För- och nackdelar med att bli chef internt

Fördelar med att rekryteras internt

Låt oss börja med några av de vanligaste fördelarna med att rekryteras internt in i chefsrollen:

Du vet historiken (om än från din gamla roll)

Såhär, du måste inte ha all information som ledare men det kan såklart underlätta desto mer av arbetsgruppens och medarbetarnas bakgrund som du känner till. Hur ser relationerna ut mellan olika medarbetare? Hur har det tidigare ledarskapet varit och påverkat gruppen? Hur har gruppen mått tidigare och hur mår den idag?

Du känner redan den formella och den informella organisationen

Som ny ledare är bland det första, och viktigaste, du behöver göra att lära känna organisationen, verksamheten, arbetsgruppen och medarbetarna. Blir du rekryterad internt har du alltså en fördel av att redan kunna mycket vilket också kan förkorta upplärningstiden.

“Var bara noga med att det inte slarvas med din upplärning för att det förutsätts att du har jobbat inom organisationen tidigare – det är trots allt olika saker att jobba i den och att leda en del av den!”

— Clara, Bossverket

Relationerna är redan upparbetade

Detta kan vara både en fördel och en nackdel beroende på hur relationerna ser ut nu när du blivit chef! Kikar vi på det positiva så har du förhoppningsvis bra relationer med dina nya medarbetare redan dag ett – något som i sin tur kan medföra att de stöttar och uppmuntrar dig som ny chef. Framför allt om de är glada för att få dig som chef.

Medarbetarperspektivet

En annan viktig fördel är att du har både första- och andrahandskunskap om medarbetarperspektivet med dig in i chefsrollen. Det är inte ovanligt att mer erfarna chefer tappar det över tid (beroende på vem man är, hur man leder och vilken relation en har som chef till sina medarbetare/arbetsgruppen man leder) så medarbetarperspektivet kan vara värdefull kunskap du bidrar med som ny internrekryterad chef.

Att bli chef över sina kollegor kan vara utmanande på sina sätt men det kan också gå hur bra och hur smidigt som helst eftersom det är flera olika faktorer som spelar in och påverkar situationen. Bild: Sindy Süßengut från Unsplash

Potentiella nackdelar

De vanligaste nackdelarna som en kan riskera att hamn i när man blir chef över kollegor är exempelvis:

Hemmablindhet

Ingen av oss är helt immuna mot hemmablindhet och har du jobbat längre inom organisationen är chansen att du har superbra koll på hur den och dina nya medarbetare mår – men risken finns också att du har blinda fläckar som du tar med dig in i chefsuppdraget.

Hanteras exempelvis: Genom att vara medveten om risken och framför allt genom att skilja på din gamla ”medarbetarglasögon” och dina nya ”chefsglasögon” och vara medveten om när du bär vilket par!

Svårare att anpassa sig till sin nya roll

Att bli chef, än mer när du blir det första gången, innebär en transformationsprocess som förändrar dig som person och din identitet. Ibland kan den resan upplevas som svårare om du som ny chef håller ett för hårt tag i ditt gamla jag och inte vill omfamna det nya. Ibland ser jag nya chefer som gör det motsatta och förändras helt jättefort på grund av en missuppfattning om hur en chef ska vara, den manliga chefssjukan, eller för att självförtroendet svajar lite.

Hanteras exempelvis: Genom att arbeta med din ledarskapsfilosofi! Att du genomgår en transformationsprocess och förändras när du blir chef betyder det inte att du som person måste bli någon annan, ny människa. Du är fortfarande du men du som chef kommer addera ytterligare ett lager av dig som människa och det kommer att påverka dig.

Att gruppen eller enskilda medarbetare har svårt att ändra sin bild av dig som ny chef

Ibland är det så att du som ny chef upplever att det är lätt att finna dig i din nya roll men upplever i stället att arbetsgruppen och/eller enskilda medarbetare inte gör det. Kanske har de svårt att acceptera att du är den nya chefen. Ibland tycker någon att ”du har förändrats och inte till det bättre” och i sämsta fall motsätter sig eller motarbetar dig i din nya roll eftersom de hellre vill fortsätta se dig som en kollega.

Hanteras exempelvis: Lite olika beroende på situation men utöver att ha gjort grundarbetet med din ledarskapsfilosofi är lära-känna-samtal och tid två viktiga verktyg att använda sig av som tillsammans löser situationen.  

Utmaning i att förhålla sig till arbetsgruppen

En annan potentiell nackdel med att bli chef internt kan också vara att det kan upplevas som klurigare att hitta sin nya positionering i förhållande till arbetsgruppen. Det är inte ovanligt att man antingen blir för mycket kompis eller för mycket chef även om det går att vara båda delar.

Hanteras exempelvis: Genom att ta hjälp av en ledarskapsutvecklare och/eller mentor som kan hjälpa dig navigera hur du vill positionera dig gentemot gruppen utifrån vad den behöver. Men också genom att ge dig själv tid att landa i din nya ledarroll!

Vad säger du som läser? Har du sett eller har du erfarenhet av några andra för- respektive nackdelar med att bli chef internt?